Dans le secteur du soin, la croissance ne se joue plus uniquement sur la technologie, l’organisation logistique ou l’ouverture d’agences. Elle se joue sur un levier devenu critique : la disponibilité des compétences. Face à une pénurie persistante de profils, à la montée des soins ambulatoires (soigner davantage au domicile) et à la pression sur les recrutements, certaines entreprises changent de modèle : elles ne se contentent plus de recruter, elles forment.
C’est le choix assumé par le groupe SOS Oxygène, spécialiste de l’assistance respiratoire à domicile et de l’oxygénothérapie. Avec 90 agences, 2 700 collaborateurs et le rachat de VitalAire Japan, le groupe dirigé par Luc Pastorel fait un constat pragmatique : pour continuer à soigner à domicile, recruter ne suffit plus. Il faut devenir une école interne, créer ses propres viviers et sécuriser des compétences opérationnelles, directement utilisables sur le terrain.
Pourquoi “recruter plus” ne résout plus le problème
Le paradoxe est bien documenté : des besoins massifs de recrutement coexistent avec un chômage des jeunes élevé. Dans le secteur du soin, on évoque plus de 330 000 projets de recrutement en 2024, tandis que le chômage des jeunes remonte à 21,5 % dans le contexte décrit. Ce décalage signifie une chose très concrète pour les DRH et les opérationnels : l’offre et la demande ne se rencontrent pas suffisamment vite, ni au bon niveau de compétences, ni avec la bonne disponibilité géographique.
À cela s’ajoute un changement structurel : le virage ambulatoire. En déplaçant une partie des soins de l’hôpital vers le domicile pour soulager des structures sous tension, le système déporte aussi les besoins en personnel vers des environnements plus éclatés, avec des contraintes spécifiques (interventions, astreintes, relation patient, continuité de service).
Un nouveau standard : la compétence opérationnelle immédiate
Dans le soin à domicile, la montée en charge ne tolère pas les délais classiques d’intégration. Les équipes ont besoin de profils capables de tenir des exigences très concrètes :
- respect de procédures et de traçabilité,
- maîtrise des interventions au domicile,
- gestion des situations urgentes et de l’astreinte,
- qualité de la relation patient,
- coordination avec un écosystème (médecins, prescripteurs, établissements, familles).
Dans ce contexte, la stratégie de SOS Oxygène met l’accent sur une idée simple et performante : former au plus près des réalités de terrain, avec des parcours conçus pour l’emploi réel, pas seulement pour le diplôme.
SOS Oxygène : une entreprise qui se transforme en “école interne”
Le modèle mis en avant repose sur un principe de continuité : plutôt que de dépendre uniquement du marché, le groupe cherche à produire (au sens de “faire émerger”) des compétences en interne, en combinant trois piliers :
- l’alternance comme investissement long terme,
- la mobilité interne pour sécuriser l’encadrement et capitaliser sur la culture maison,
- le recrutement hors parcours classiques pour élargir le vivier et capter des compétences transférables.
Ce triptyque a un objectif business très clair : sécuriser la capacité à délivrer le soin à domicile tout en réduisant des coûts évitables (vacances de postes, recrutements d’urgence, recours excessif à l’intérim).
Pilier n°1 : l’alternance, d’un “effet d’aubaine” à un choix stratégique
Lorsque le soutien financier public à l’apprentissage diminue, beaucoup d’organisations freinent. La démarche de SOS Oxygène, elle, illustre une logique inverse : maintenir le cap parce que l’alternance est un levier de rentabilité opérationnelle et de stabilité.
Le groupe indique une progression de +20 % d’alternants en trois ans, alors qu’au niveau national on observe une baisse de −5 % des contrats signés dans le contexte évoqué. Cette dynamique n’est pas qu’un chiffre RH : c’est un mécanisme de production de compétences “prêtes à l’emploi”.
Ce que l’alternance apporte concrètement au soin à domicile
- Acculturation aux process: l’alternant apprend les standards et les réflexes de l’entreprise au fil de l’eau.
- Montée en compétences progressive: la courbe d’apprentissage est lissée, avec une présence terrain encadrée.
- Réduction du risque de recrutement: l’entreprise évalue les savoir-être et la posture patient sur une durée longue.
- Fidélisation: un parcours bien construit augmente la probabilité de conversion en CDI et l’engagement.
Le bénéfice est double : d’un côté, l’entreprise investit dans un collaborateur qui devient rapidement opérationnel ; de l’autre, le jeune professionnel entre dans l’emploi avec des repères concrets et un cadre structurant.
Pilier n°2 : la mobilité interne pour construire un encadrement solide
Former, c’est bien. Faire évoluer, c’est encore mieux, surtout dans un contexte de tension. La mobilité interne permet de sécuriser l’encadrement avec des profils qui connaissent déjà l’organisation, les outils et la réalité des interventions.
Dans un modèle de soin à domicile, la maîtrise de la chaîne opérationnelle est un atout majeur. Promouvoir des collaborateurs qui ont “fait le terrain” renforce :
- la qualité de la coordination et des décisions,
- la crédibilité managériale auprès des équipes,
- la capacité à standardiser les bonnes pratiques,
- la continuité du service et la satisfaction patient.
Pourquoi c’est un accélérateur de performance
Une mobilité interne bien pilotée réduit les frictions liées à l’intégration de managers externes qui doivent, en parallèle, apprendre le métier, le secteur et les process. Ici, l’entreprise transforme son expertise interne en capital managérial.
Pilier n°3 : recruter hors des parcours classiques (exemple : sécurité civile)
Quand les viviers traditionnels sont insuffisants, élargir le champ des recrutements devient un avantage compétitif. SOS Oxygène a notamment structuré une filière de recrutement tournée vers des professionnels de la sécurité civile, en cohérence avec une réalité évoquée : les sapeurs-pompiers font face à une crise des vocations, avec une perte de 50 000 volontaires en 25 ans.
Pour le soin à domicile, ce choix est particulièrement pertinent car ces profils apportent des compétences immédiatement transférables :
- gestion de l’urgence et capacité à garder le sang-froid,
- culture de l’astreinte et sens du service,
- rigueur dans les procédures,
- habitude du terrain et des interventions chez des particuliers.
Le bénéfice est aussi humain : ces professionnels peuvent trouver un cadre plus stable, avec des horaires plus réguliers, tout en restant dans une mission de service au patient. Le modèle devient ainsi gagnant-gagnant: continuité de carrière pour les candidats, sécurisation des compétences pour l’entreprise.
Ce que ce modèle change : compétences sécurisées, intérim réduit, croissance stabilisée
Transformer l’entreprise en centre de formation interne n’est pas un slogan : c’est une stratégie de continuité d’activité. L’enjeu est de limiter les coûts et les risques liés à une dépendance trop forte au marché, notamment :
- coûts de recrutement externe répétés,
- coûts de vacance de poste,
- recours à l’intérim comme solution palliative,
- hétérogénéité des pratiques si l’intégration est trop rapide.
À l’inverse, une approche “école interne” vise à produire une main-d’œuvre opérationnelle, acculturée et fidélisée, capable d’accompagner la croissance du réseau d’agences.
Tableau de synthèse : 3 leviers, 3 bénéfices opérationnels
| Levier | Objectif RH | Bénéfices terrain |
|---|---|---|
| Alternance | Créer un vivier et intégrer tôt | Compétences “maison”, intégration plus rapide, réduction des recrutements d’urgence |
| Mobilité interne | Sécuriser l’encadrement | Managers qui connaissent la chaîne opérationnelle, décisions plus efficaces, cohérence des pratiques |
| Recrutement hors parcours (sécurité civile) | Élargir le sourcing | Réactivité, culture de l’astreinte, gestion de l’urgence, transfert de compétences immédiat |
Le rôle du privé dans la formation : une question de fond… et une réponse pragmatique
Le cas de SOS Oxygène met en lumière un mouvement plus large : quand les parcours linéaires se raréfient et que certains diplômes ne suffisent pas à alimenter le terrain, les entreprises sont incitées à investir davantage dans la qualification.
Cette évolution interroge le rôle du secteur privé dans la formation des futurs professionnels du soin. Mais elle apporte aussi une réponse très concrète à court et moyen terme : assurer la capacité à soigner malgré la tension du marché, et permettre à des profils divers de trouver une trajectoire professionnelle utile, valorisante et stable.
Dans un environnement où le soin à domicile devient un pilier de l’organisation sanitaire, la question n’est plus seulement “comment recruter ?”, mais “comment fabriquer et faire grandir les compétences indispensables au service rendu au patient ?”.
Comment s’inspirer de cette stratégie : une checklist actionnable pour les DRH
Le modèle “entreprise-école” peut être adapté à d’autres acteurs du soin, et plus largement à tous les secteurs en tension. Voici une checklist de mise en œuvre, orientée résultats :
1) Définir les compétences critiques “terrain”
- Identifier les postes qui bloquent la continuité de service.
- Décrire des compétences observables (gestes, procédures, posture patient, astreinte).
- Prioriser ce qui doit être acquis en 3 mois, 6 mois, 12 mois.
2) Concevoir des parcours internes simples et progressifs
- Formaliser un socle d’intégration commun.
- Créer des étapes de validation (mise en situation, accompagnement, binômage).
- Outiller les tuteurs et managers de proximité.
3) Sécuriser l’alternance comme pipeline de compétences
- Anticiper les besoins par agence et par saisonnalité.
- Former les maîtres d’apprentissage à l’encadrement.
- Construire une promesse claire : mission, progression, employabilité.
4) Organiser la mobilité interne comme un parcours, pas comme un hasard
- Rendre visibles les passerelles et les prérequis.
- Proposer des formations complémentaires au moment du saut de poste.
- Mesurer l’impact sur la rétention et la performance opérationnelle.
5) Ouvrir le sourcing à des métiers “adjacents”
- Cartographier les compétences transférables (urgence, astreinte, service, procédures).
- Adapter l’onboarding aux profils en reconversion.
- Valoriser la continuité de sens : rester au service des personnes.
Conclusion : former pour mieux recruter, mieux fidéliser et mieux soigner
Dans le soin à domicile, la croissance durable dépend de la capacité à tenir une promesse essentielle : être présent, compétent et fiable auprès du patient. L’exemple de SOS Oxygène montre une voie très opérationnelle pour y parvenir : devenir son propre centre de formation grâce à l’alternance, à la mobilité interne et à l’ouverture à des parcours non traditionnels, comme ceux issus de la sécurité civile.
Au-delà des chiffres, le bénéfice central est clair : en créant ses compétences, l’entreprise se donne les moyens de sa mission. Et dans un contexte de tension des vocations, cette approche offre aussi une opportunité forte aux talents : apprendre un métier utile, évoluer, et construire une carrière stable au service du soin.
