En dix ans, le groupe Edmond de Rothschild a mené une transformation de fond visant un objectif clair : passer d’un ensemble d’entités historiques fonctionnant de manière largement indépendante à une organisation unifiée, plus cohérente, mieux outillée et résolument tournée vers le service des clients et de l’économie réelle. Dans une interview exclusive, Ariane De Rothschild, CEO, et Cynthia Tobiano, Deputy CEO, détaillent les choix structurants qui ont redessiné le groupe, tout en préservant ce qui fait sa singularité : un ADN entrepreneurial, une relation humaine forte et une capacité à investir sur le long terme.
Les résultats 2024 reflètent les bénéfices concrets de cette stratégie : une hausse des actifs sous gestion de 12 % à 184 milliards de CHF, une collecte nette de 6,3 milliards de CHF et une solidité financière illustrée par un ratio Tier 1 de 19,7 %. Au-delà des chiffres, l’histoire est celle d’une maison qui harmonise ses pratiques, renforce sa surveillance des risques et investit dans un modèle de présence, de digitalisation utile et de responsabilité assumée.
D’un modèle décentralisé à une identité unifiée : la réunification comme moteur de cohérence
Historiquement, Edmond de Rothschild s’est développé comme une maison à forte culture entrepreneuriale, avec des entités situées notamment en Suisse, en France, au Luxembourg et à Monaco, opérant avec une grande autonomie. Ce modèle, s’il a permis agilité et proximité, a aussi fini par atteindre certaines limites en matière de cohérence stratégique et de surveillance des risques.
La décision prise par Ariane de Rothschild de réunifier les structures sous une même identité et un fonctionnement opérationnel harmonisé marque un tournant. L’enjeu : faire travailler l’organisation comme un groupe intégré, capable de mutualiser ses standards, d’améliorer la fluidité interne et de renforcer la maîtrise des activités, sans renoncer à l’esprit d’initiative qui caractérise la maison.
Ce que cette unification change concrètement
- Des pratiques harmonisées: un socle commun pour gagner en lisibilité, en qualité d’exécution et en efficacité.
- Une surveillance renforcée: une meilleure maîtrise des risques grâce à une organisation plus cohérente et plus contrôlée.
- Une culture commune: une transformation portée avec les équipes, afin que l’unité ne soit pas seulement structurelle, mais aussi humaine.
Plateforme Avaloq à mi-2025 : un levier de sécurité, d’efficacité et de fluidité
Un des jalons structurants de cette transformation est l’adoption d’une plateforme informatique commune. À mi-2025, les trois principales entités du groupe, Suisse, France et Luxembourg, doivent partager la même plateforme : Avaloq.
Dans l’interview, Ariane de Rothschild met en avant des bénéfices très opérationnels : l’uniformisation vise à renforcer la sécurité des opérations, l’efficacité des process et la fluidité dans la conduite des activités. Pour une clientèle exigeante, notamment des entrepreneurs, ces gains se traduisent par une qualité de service plus homogène et une expérience plus cohérente, tout en laissant la place au conseil personnalisé.
Pourquoi une plateforme commune compte dans la banque privée et l’asset management
- Standardiser sans déshumaniser: automatiser ce qui doit l’être pour libérer du temps au service du conseil.
- Accélérer les échanges inter-entités: des équipes qui collaborent plus facilement, y compris au-delà des frontières.
- Renforcer les contrôles: un cadre commun qui soutient la surveillance et la conformité.
Une culture d’entreprise construite avec les équipes : la mobilité interne comme preuve d’unité
Une transformation organisationnelle ne se décrète pas : elle se construit. Ariane de Rothschild insiste sur un point clé : l’unification s’est faite en collaboration avec les équipes. Cette dimension est déterminante pour installer une culture commune durable, et non une simple uniformisation de façade.
Parmi les bénéfices concrets cités : la mobilité interne accrue. Là où passer d’une entité à une autre était auparavant difficile, il devient aujourd’hui plus naturel d’évoluer, par exemple, de la Suisse vers le Luxembourg. Cette mobilité est un atout à la fois pour les collaborateurs (parcours enrichis, compétences élargies) et pour le groupe (meilleure circulation des talents, partage des bonnes pratiques, continuité dans la qualité de service).
Ce que la mobilité interne apporte à une maison entrepreneuriale
- Développement des compétences: des expériences plus variées et une montée en responsabilité facilitée.
- Diffusion d’un standard de qualité: des méthodes partagées plus rapidement entre équipes.
- Attractivité employeur: un argument fort pour recruter et fidéliser.
Recentrage géographique : une croissance prioritairement en Europe et au Moyen-Orient
Au cœur de la stratégie, Edmond de Rothschild a opéré un recentrage géographique et sectoriel. Le groupe concentre désormais sa présence et ses investissements en Europe et au Moyen-Orient. Ce choix vise à gagner en cohérence, à mieux allouer les ressources et à renforcer les dynamiques commerciales là où la maison estime disposer de la meilleure pertinence et de la plus forte capacité de création de valeur.
Dans les flux 2024, Cynthia Tobiano souligne d’ailleurs une dynamique particulièrement forte en Europe et au Moyen-Orient sur la partie banque privée. Cette focalisation est présentée comme un levier de continuité et d’efficacité : une présence mieux ciblée, une proposition de valeur mieux alignée et des investissements plus impactants.
Un nouveau siège à Vernier : 700 collaborateurs réunis pour renforcer synergies et responsabilité
La transformation s’incarne aussi dans un choix très visible : le regroupement des équipes genevoises dans un nouveau siège situé dans l’écoquartier de l’Étang à Vernier. Environ 700 collaborateurs sont désormais rassemblés sur un seul site, alors qu’ils étaient auparavant dispersés dans de nombreux bâtiments.
Ce regroupement est présenté comme un accélérateur de synergies et de culture d’entreprise. Il favorise la coopération, la circulation de l’information et une dynamique collective plus forte. L’implantation dans un écoquartier est également revendiquée comme cohérente avec une ambition de positionnement responsable: l’idée étant qu’une maison qui promeut des investissements durables doit aussi s’inscrire, en interne, dans un environnement et un bâtiment plus efficients sur le plan énergétique, au sein d’un tissu social mixte.
Les bénéfices attendus d’un siège unique
- Synergies renforcées: une proximité physique qui accélère les interactions et la résolution de sujets transverses.
- Culture commune: un quotidien partagé qui consolide les réflexes d’équipe et l’identité.
- Attractivité: un environnement de travail moderne qui aide à attirer des talents.
- Crédibilité responsable: une cohérence entre discours et pratiques d’entreprise.
Présence physique et apprentissage : un modèle pensé pour transmettre et innover
Sur l’organisation du travail, Ariane de Rothschild défend l’importance de la présence physique, notamment pour encourager les échanges entre collaborateurs et pour former les jeunes talents. Le groupe recrute et accompagne de nouveaux profils, et l’environnement de travail est conçu pour faciliter les interactions : open spaces, salles de réunion modulables, espaces informels et circulation plus fluide entre étages.
Autre signal culturel : la suppression d’un étage dédié à la direction, avec un bureau de la CEO placé au cœur de la gestion privée, pour encourager une organisation plus fluide et moins hiérarchique. Dans une période où de nombreuses entreprises cherchent le bon équilibre entre flexibilité et cohésion, l’approche met l’accent sur l’apprentissage, la transmission et la dynamique collective.
Attirer les talents : des parcours diversifiés et un hackathon pour stimuler l’innovation
Dans un contexte où certaines banques disent rencontrer des difficultés à attirer des profils jeunes et qualifiés, le groupe met en avant des leviers concrets. Le nouveau siège contribue à l’attractivité, mais la maison mise aussi sur la diversité des expériences proposées, notamment via des activités non bancaires telles que la viticulture, l’hôtellerie ou la philanthropie. L’idée : proposer des parcours qui ont du sens et qui élargissent l’horizon professionnel, ce qui répond à des attentes souvent exprimées par les jeunes générations.
Le groupe organise également un hackathon ouvert à l’ensemble du personnel en Suisse, un format mobilisateur qui favorise l’innovation en interne et encourage la contribution des équipes à l’amélioration continue.
Digitalisation au service d’une clientèle d’entrepreneurs : efficacité au quotidien, conseil dans les moments clés
L’un des messages forts de l’interview : la digitalisation n’est pas une fin en soi, elle est un outil au service des clients. Ariane de Rothschild rappelle que les clients de la maison sont souvent des entrepreneurs et que, contrairement à certaines idées reçues, ce sont fréquemment eux qui demandent davantage d’outils digitaux pour leur gestion quotidienne.
En parallèle, la valeur ajoutée humaine reste centrale : pour les sujets de gestion de patrimoine, de succession ou de philanthropie, la relation avec le banquier, la compréhension fine de la situation et la confiance de long terme demeurent essentielles. Le positionnement recherché est donc double : un service digital efficace et un accompagnement de proximité.
Le modèle hybride qui répond aux attentes actuelles
- Digital: pour la fluidité opérationnelle et les besoins de pilotage au quotidien.
- Humain: pour le conseil, les décisions structurantes et l’accompagnement patrimonial sur mesure.
Des indicateurs 2024 qui reflètent la dynamique : croissance des AUM, collecte nette et solidité financière
La transformation stratégique se lit aussi dans des résultats jugés solides. Le groupe annonce une progression des actifs sous gestion et une collecte nette significative en 2024, avec des contributions provenant des différentes lignes de métier et des régions où il opère. Cynthia Tobiano souligne l’équilibre du modèle entre banque privée et gestion d’actifs, ainsi que la robustesse du bilan.
| Indicateur | Valeur communiquée | Ce que cela signifie |
|---|---|---|
| Actifs sous gestion (AUM) | 184 milliards de CHF ( + 12 % ) | Une base d’actifs en croissance, reflet d’une dynamique commerciale et de marchés favorables. |
| Collecte nette 2024 | 6,3 milliards de CHF | Des flux entrants issus de l’ensemble des métiers et des régions du groupe. |
| Collecte nette en banque privée | Environ 3,2 milliards de CHF | Une contribution proche de la moitié, avec une dynamique marquée en Europe et au Moyen-Orient. |
| Ratio Tier 1 | 19,7 % | Un niveau de fonds propres élevé, associé à la stabilité et à la liberté stratégique. |
| Ratio coûts / revenus | Environ 82 % ( objectif 75 % ) | Un ratio influencé par des investissements de transformation, avec une ambition claire d’amélioration. |
Sur les fonds propres, Cynthia Tobiano souligne qu’un ratio élevé est un marqueur de stabilité, particulièrement en Suisse. Le groupe met en avant le fait de ne pas dépendre des marchés boursiers, ce qui peut offrir une marge de manœuvre stratégique plus importante dans un environnement bancaire en évolution.
Sur l’efficacité opérationnelle, le ratio coûts / revenus autour de 82 % est associé aux investissements consentis, notamment en ressources humaines. L’objectif annoncé, à 75 %, se veut réaliste dans la trajectoire engagée.
Une proposition d’investissement alignée : l’exemple des actifs illiquides
Sur la question de l’alignement des intérêts, Ariane de Rothschild indique une approche claire : la maison investit d’abord avec ses fonds propres, puis avec ses actionnaires, avant d’ouvrir aux clients. Cette logique d’alignement est présentée comme un facteur de confiance, en particulier sur des stratégies où la discipline de long terme est essentielle.
Le groupe indique gérer 22 milliards d’actifs illiquides, répartis entre private equity, dette infrastructure et immobilier. Pour des clients entrepreneurs, ces solutions peuvent s’inscrire dans une logique patrimoniale de diversification, à condition qu’elles correspondent au profil, aux objectifs et à l’horizon de placement.
Finance durable : une demande institutionnelle toujours présente en Europe
Interrogée sur l’intérêt pour les thématiques environnementales et sociales, Ariane de Rothschild souligne que les investisseurs institutionnels en Europe restent très intéressés par la finance durable. Le groupe exprime l’espoir d’une régulation plus équilibrée, permettant de rester compétitif à l’échelle internationale.
Dans l’ensemble, le fil conducteur est la cohérence : cohérence des choix stratégiques, cohérence des opérations, cohérence entre engagements et environnement de travail. C’est cette cohérence qui permet de soutenir la croissance, tout en renforçant la crédibilité et la confiance des différentes parties prenantes.
Ce que cette transformation raconte : une banque au service des clients, avec une exécution modernisée
La trajectoire décrite par Ariane de Rothschild et Cynthia Tobiano met en lumière un modèle qui combine plusieurs forces :
- Unité: réunification des entités historiques sous une identité et des opérations harmonisées.
- Modernisation: plateforme Avaloq attendue à mi-2025 pour renforcer sécurité et efficacité.
- Focalisation: priorités géographiques claires en Europe et au Moyen-Orient.
- Maîtrise: renforcement de la surveillance des risques et des standards.
- Capital humain: mobilité interne, recrutement, dispositifs d’innovation comme le hackathon.
- Responsabilité: nouveau siège à Vernier, dans un écoquartier, comme marqueur d’engagement et de cohérence.
Au final, la transformation d’Edmond de Rothschild illustre une idée simple : pour servir une clientèle d’entrepreneurs qui attend à la fois rapidité, outils digitaux et conseil de confiance, une maison doit être à la fois proche et solidement structurée. Dix ans de travail ont permis de poser ces fondations, et les indicateurs 2024 viennent en confirmer la dynamique.
